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中小型民营企业知识型员工工作激励问题研究——以H企业为例(2)

作者: 发布时间:2020-01-16 11:16:08 阅读: 68 次

 

3.3.3  企业的绩效考核体系不够完善

绩效考核也称成绩或成果测评,他与薪酬和晋升相挂钩,其目的在于激励员工,达到人力资源的更大利用,然而绩效考核一直是个难点。企业的绩效考核体系则显得犹为落后,在调查中发现极少数小型民营企业根本没有明文规定的绩效考核体系,有绩效考核的企业做的也很不完善,他们的绩效考核体系存在着诸多问题,如绩效指标缺乏科学性,绩效体系设计不合理,缺乏明确的绩效目标,操作过程不够规范,在评估中只看结果不看过程,考核结果没有及时的沟通反馈等等。知识型员工的工作具有很多特征:首先他们的工作过程难以监控,知识型员工的工作内容很大程度上是创造性的,而创造力需要身心自由,工作规范化和标准化会妨碍这种自由,从而不利于创造力的产生,其次,他们的工作成果难以衡量,知识型员工的工作具有挑战性,复杂性,有些工作甚至允许失败,他们的工作结果难以量化,还有,知识型员工的劳动成果很多都是团队合作的结果,把团队的结果分解到个人身上,这对考核提出了更高的要求。一方面很多民营企业的绩效考核体系就不完善,另一方面要对难以绩效考核的知识型员工进行考核就更加困难了。由于种种问题,不少民营企业对知识型员工的绩效考核是非常谨慎的,一旦考核难以落实,薪酬分配也因此而不公平,达不到激励的效果,使得知识型员工失去了工作的积极性。

4  H企业知识型员工激励方案设计

4.1激励方案的设计原则

4.1.1差异激励原则

不同群体的知识型员工,其激励因素的兴奋点是不相同的,因此民营企业在制定激励体系时一定要有针对性,充分考虑知识型员工的个体差异,对不同类型的知识型员工采取合适的激励措施,因人而异,实行差别激励,以达到激励员工的目的。影响知识型员工激励的个体差异有很多,首先是性别和年龄差异,男性员工偏好个人成长与发展,女性员工偏好薪酬和工作环境;年轻的员工注重自身的培训和职业生涯的规划,对于年长员工来说,家庭的负担比较重,薪酬激励会更有效一点。其次是教育程度上的差异,一般地,教育程度低的员工更关心工作的长期性和稳定性,对薪酬特别在乎,因此需要多从这些方面进行激励,而教育程度相对较高的知识型员工,他们更偏向于个人的成长与发展,工作上的成就,企业对他们的认可等等。因此企业应给他们设计阶梯式的事业舞台,满足他们事业上步步登高的成就感。

4.1.2 公平原则

人们的工作动机和积极性,不仅受他所得到的报酬的影响,而且还受相对报酬的影响。人们都会不自觉地把自己付出的劳动及所得到报酬与他人进行横向比较,也会把自己现在的付出及获得与过去进行纵向比较。当发现自己所得到的报酬和待遇比例与他人所得的报酬待遇比例相等或稍高,就会认为这是正常的、公平合理的,因而心情舒畅,工作积极性就高。反之,如果发现他所得的报酬待遇低于他人或自己的过去时,就会产生不公平感。因此,我们需要根据员工的工作绩效大小公平地进行奖励,让大多数员工能产生“公平感”,这是激励的重要原则。激励的目的是为了调动员工工作的积极性和创造性,如果在实施的过程中稍有偏颇,有失公平,不但起不到激励的作用,还有可能适得其反,引起众多员工的不满,人际关系紧张,产生怠工情绪,甚至出现跳槽等消极现象。激励的实施在一定程度上是“不患寡而患不均”。

4.2 激励方案的设计

4.2.1 完善薪酬战略

,建立有发展空间的宽带工资制度。H企业处在一个高速发展的时期,员工应和企业一起成长。建议企业构建符合员工发展的宽带工资结构,改善现今只有职位级别的晋升才能带来工资级别的增长、同一岗位级别的工资相同的现状。具体可以为:①根据岗位特点和实际情况,同一岗位内设定3-5个等级的工资,更高等级的工资和上一岗位级中更低等级工资对接;②一个员工在同一个岗位上若连续三年工作绩效都为,则其岗位级别不变,岗位级别内的工资晋升一个等级。这种宽带的薪酬结构有利于企业引导员工将意力从职位晋升转移到个人发展和能力的提高方面,给予绩效者比较大的薪酬上升空间。再者,员工的薪酬目标与企业发展目标相结合,制定薪酬增长目标,使员工能够产生直接的奋斗目标,将更有利于企业的长远发展。而且这样的工作结构,使得的知识型员工在企业工作的越久,工资越高,增大了员工跳槽的“退出成本“,有利于稳定知识型员工队伍。

第二,加强奖金与工作绩效的对接。首先,根据不同岗位知识型员工的职位特点,合理的设置绩效考核指标,对于一些多为定性指标的职位,如一般职员等,绩效考核成绩则以部门的绩效考核成绩为准。其次,拉大不同绩效所获得奖金的差距,避免平均分配。以IBM中国公司的年终奖金为例,它主要根据员工过去一年的绩效表现来发放,一般每个员工的年终奖大约为月工资的三倍左右,表现特别突出的可能是月薪的十倍,而表现不好或者没有完成业绩目标的员工,不但拿不到奖金,连平时的工资都会被扣除一部分。这充分发挥了奖金的作用,体现出了多劳多得的思想。建议H企业月奖金或季度奖金与该员工或所在部门的绩效按比例挂钩,年终奖金按1-3个月的月工资来进行评定发放,既考虑H 企业的稳定又考虑到了激励效果。

第三,针对中高层管理人员制定特别的薪酬激励措施,以增大其激励空间。在H企业中,企业董事会与中高层管理者之间的关系就是一种委托代理关系,董事会可以认为是委托人,中高层管理者可以看作是代理人。根据章中有关委托代理模型的一些理论,建议H企业:①给予中高层管理者一定的“声誉”等隐性激励。②股权激励,大多数外资企业都采取期权激励方式,这里考虑到H企业实际情况,在保证稳定的发展的前提下追求一定风险的创新机制。建议H企业采用基于优先股的股权激励方式。优先股的特点是:能让持有者长期被激励,与企业发展息息相关,积极参与企业经营管理,达到激励目的;同时也能降低持有者的经济风险,因为它保证了更低收益率;虽然没有投票权,但有参与权。这就能解决这个核心群体激励空间太小的问题,保证了企业的长远战略发展。

4.2.2 工作激励

工作本身也是激励知识型员工的重要因素。对于知识型员工来说,工作不再只是一种谋生手段,而是被赋予了更深层的意义,如实现个人价值、满足成就感等。

首先给员工配置合适的岗位,使其能够发挥潜能。安排恰当的工作,满足其成长、自我实现的需要。在分配工作时,使他们都能从事自己喜欢和擅长的工作。每个人都有自己的特长和爱好,都希望在工作中发挥自己的才华和潜能,而组织任务的完成往往也需要具有不同专业特长、不同能力的人来承担。管理者应根据工作的职位要求和员工个人的专长,将工作与个人的能力有机地结合起来,这不仅能使组织的任务能高效率地完成,同时还满足了员工自我价值实现的需要,从而大大提高了员工的工作积极性。

其次是在工作中充分尊重员工。民主管理的核心是让职工参与管理,这也被称作“全员参与”。在现代科学管理中,管理者与被管理者之间的界限正在模糊,越来越多的被管理者参与管理,管理已不再是少数专职管理者的事。中小企业的决策相对更为具体、简单,管理者应与员工共同讨论员工的工作计划和工作目标,认真听取员工对工作的看法,积极采纳员工对企业发展和管理提出的合理化建议。通过员工对企业管理的深度参与,增进了员工对工厂业务流程的了解,更能体会管理者的辛苦和决策的用意,从而成功改善了劳资关系,提高了执行上级计划的自觉性,增强了企业凝聚力,提高了效率和效益。

4.2.3组织激励

知识型员工的特点给中小企业的员工开发工作带来一些新的问题。在员工招聘上,中小企业在办公条件、知名度和薪酬等方面与大企业相比没有竞争力,如何吸引这些人才?虽然中小企业招募了近一半的大学毕业生,但是如何保证人才不流失?加强了员工培训如何不让企业的资源个人化?在创业初期,中小企业为减少这些不确定性,通常采取任人唯亲和内部选拔制度,但在企业进一步的发展时期又限制了企业的发展。解决这些问题必须从企业组织上进行解决。

1.加强培训,不断提升知识型员工的人力资本一个企业的发展归根结底取决于员工素质的高低,其中知识型员工素质的高低更代表了中小企业实力的强弱。通过对知识型员工进行有计划、有组织的培训及他们个人在工作和学习中的积累,可以大大的促进知识型员工个人素质的提高。知识经济下,由于知识更新速度的加快,知识型员工只有养成终生学习的习惯,才不会被社会、企业所淘汰;而企业只有拥有与时代相契合的知识型员工,才可以不断为企业增加财富。对知识型员工进行培训,从短期来说,可以提高知识型员工的个人素质;从长远来说,知识型员工实力增强可以为企业创造更多的价值,也可以提高中小企业的竞争能力。

目前我国很多中小企业虽然已经意识到培训的重要性,但是许多中小企业不敢给知识型员工进行培训,担心给其培训使得知识型员工在实力增强后离开企业,其实这种担心是没有必要的。中小企业对知识型员工的培训与其离职倾向是负相关的,对其进行正规而长期的培训反而会促使知识型员工更高的组织承诺,为企业创造更大的价值。作为中小企业,由于实力并不是很强,没有充足的资源也没有必要建立自己独立的培训机构,可以同其他企业联合组织培训,或参加本行业举办的培训活动。

2. 加强知识管理

很多中小企业担心如果对知识型员工进行培训,很有可能会带来企业资源个人化的问题,其实这个问题可以通过加强知识管理来解决。知识型员工在知识积累阶段会形成大量的隐性知识,这需要企业提供良好的渠道使之在知识共享阶段将它们转化为显性知识。比如说成立中小企业自己的数据库等形式来对知识进行管理、建立企业的知识管理制度等。建立企业的知识管理制度是中小企业和知识型员工实施知识管理时相互作用形成的一套规章制度,通过适当制定每个知识型员工的规范和分配制度,实现人力资源的更佳配置,最终达到企业利益和个人利益的相一致。

总体来说,中小企业可以从正、负激励两个方面来考虑对知识型员工进行激励。所谓负激励就是对知识型员工违背企业目标的非期望行为进行惩罚,以防止这种行为不再发生,使知识型员工积极地朝着正确的目标方向,具体表现为纪律处分、经济处罚、降级、降薪、淘汰等方式。目前的很多中小企业非常重视运用正激励,而忽略了负激励的使用。原因是过于简单的理解负激励,片面的认为负激励起到的作用是负效应的,特别是对于掌握企业核心知识的知识型员工,怕其产生逆反心理,产生负面效果。实际上,只要合理运用负激励,可以在企业知识管理过程中起到正效应。正激励和负激励是两种相辅相成的激励类型,两种方式的采用都是必要而有效的。

 

 

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