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论关键绩效指标(KPI)提取误区

作者: 发布时间:2020-01-17 16:36:13 阅读: 47 次

摘要:在关键性指标(KPI)的提取过程中,人管理人员无论使用任何方法,在KPI的提取中,绩效的结果可以满足部门之间的需求,对于整体的绩效目标,部分管理人员在KPI的提取过程中,由于部门、业务结构、和业务知识的局限性,往往产生偏差。如何设定KPI,不仅仅体现管理人员的岗位专业考核能力,还取决于管理人员的岗位价值链传递考核能力。

关键字:关键性指标、KPI、考核

 

在关键性指标(KPI)的提取过程中,人管理人员无论是利用鱼骨法或九宫图法,在KPI的提取中,绩效的结果可以满足部门之间的需求,对于整体的绩效目标,部分管理人员在KPI的提取过程中,由于部门、业务结构、和业务知识的局限性,往往产生偏差。

案例一:A企业人力资源部设计KPI关键性指标,为保障资金周转性,管理人员根据公司要求给采购部门下设部分KPI指标,如:采购价格、采购货物质量、付款周期等。该管理人员根据企业要求,要求采购人员应付账款付款账期不低于3个月。1月采购人员采购货物,2月销售人员将货品卖出,财务人员开具增值税发票,采购人员根据管理人员KPI要求,付款账期不少于3个月,则该批货物应该在4月后由卖方开具增值税发票,并付清货款,但财务人员要求,1月进货后,2月需要开具增值税发票,建议采购人员2月前必须向卖方索取增值税进项票,抵扣税款,卖方要求见票付款。

结果:A企业1月采购货物,2月销售后,开具大量增值税发票,却无进项税发票抵扣,导致该企业该月多缴纳增值税68.12万元。

注:签订合同,收款时,我们注重1号原则,资金的利用的纳税周期都有利于己方。反之,付款时,我们注重末号原则,尽量签订至月末。

 

案例二:同样是A企业,A企业的整体战略目标是成本领先,则管理人员设定采购KPI为降低运输费用,采购在根据企业KPI绩效考核要求下,选择价格较低的供应商,根据采购部门验证,该供应商的产品质量都符合要求。同时,A企业采购在选择运输单位方面,逐步选择价格比较低的运输单位,采购人员为降低运输费用,在产品运输中,高频率小型运输单位或个人货车,部分个人货车和小型运输单位无法开具发票,只能打白条或收据,但成本降低幅度很大,则在此过程中,采购部门将该类运输方法介绍给其他部门,营销人员在销售货物中,也采用个人货车和小型运输单位,降低整体成本。

 结果:《中华人民共和国增值税暂行条例》(中华人民共和国国务院令第538号)第八条第(四)项规定购进或者销售货物以及在生产经营过程中支付运输费用的,按照运输费用结算单据上注明的运输费用金额和7%的扣除率计算的进项税额。

进项税额=运输费用金额*扣除率

《中华人民共和国营业税暂行条例实施细则》(财政部 税务总局第52号令)第六条规定:一项销售行为如果既涉及应税劳务又涉及货物,为混合销售行为。除本细则第七条的规定外,从事货物的生产、批发或者零售的企业、企业性单位和个体工商户的混合销售行为,视为销售货物,不缴纳营业税;其他单位和个人的混合销售行为,视为提供应税劳务,缴纳营业税。第八条规定:纳税人兼营应税行为和货物或者非应税劳务的,应当分别核算应税行为的营业额和货物或者非应税劳务的销售额,其应税行为营业额缴纳营业税,货物或者非应税劳务销售额不缴纳营业税;未分别核算的,由主管税务机关核定其应税行为营业额。

 

案例三:B企业管理人员在设置营销人员关键性指标时,仅设置业务发生利润金额,在赊销业务较多的营销部门,未设置应收账款回收率关键性指标。为收回货款,开具大量增值税发票使购买方先进行资金审批。

 结果:该企业营销部门在执行营销过程中,不重视应收账款的回收,导致大量的应收账款,在财务部门催促下,营销部门开具大量增值税发票,让购买方审批资金回款,企业当月由于开具大量增值税发票,需要交纳大量增值税款,但应收账款却在短期内未收回,该企业资金周转出现问题。

 

案例四:C企业管理人员在设定营销部门关键绩效指标(KPI)时,注重对营销人员的收入和利润进行主要考核。

结果:C企业营销人员只注重拓展高利润、较成熟的产品拓展,对新进入市场或低利润对企业有战略意义的产品却较为忽视。

 

案例五:D企业其中一业务部门近年来发展速度较快,业务扩张较快,但由于业务规模扩张较快,企业认为该部门人员过于冗余,人力资源部对该部门经理关键性指标(KPI)考核中,考核重要指标人均创造利润,且占比较大份额,作为该部门经理主要的年薪比重指标。

结果:D企业部门经理控制人员规模,将低于平均数的员工末位淘汰,控制员工数量,保证人均创造利润,在引入新员工时,该部门经理也比较谨慎,对于短期内不能达到部门人均创造利润基本要求的员工时,全部予以不留用。最终D企业经理发现,部分具备潜力的员工也被拒之门外,该业务部门处于发展期,营销人员逐渐老化,但新员工培养速度较慢,该部门发展急速降低。

 

案例六:E企业人力资源部对市场部进行关键性指标(KPI)考核,其中一个关键性指标为,每季度市场部策划的活动方案数量、策划活动方案的成交金额。该市场部经理策划活动时,为保障销量,策划数起“买一赠三”,买产品赠送赠品的活动。

结果:在E企业缴纳所得税时。根据《关于确认企业所得税收入若干问题的通知》(国税函〔2008875号)规定,企业以买一赠一等方式组合销售本企业商品的,不属于捐赠,应将总的销售金额按各项商品的公允价值比例来分摊确认各项销售收入。

 

案例七:E企业在新业务部门扩张时,管理人员根据其他部门通用的考核方法,费用率考核办法考核,其中对部门经理最重要一项KPI考核为控制费用发生为利润的60%。其中费用包括产品成本外发生的其他所有费用,包括房租、工资、水电、赠品等营销费用。

结果:该部门经理在费用率考核下,无法拓展新业务,新业务在拓展初期中,需要耗费大量费用和成本,整体收益率差,且在员工培养过程中,由于费用率仅能够维持老员工费用,新员工在培养过程中,无法达到预期的利润目标,且培养费用过大,该部门新员工培养过慢,制约业务发展,且在投入新业务中,具备一定风险的高回报业务也被部门经理拒绝,部分高风险高回报的业务在费用率的控制下,部门运营风险加剧。

    在关键绩效指标(KPI)提取过程中,随着企业的管理模式、业务流程的日趋复杂,单一素质的管理人员,或过于专业能力单一的管理人员,对专业能力的考核深度和宽度的不足,导致整体的考核导向型与整体战略不符,的管理人员,不仅需要提升对岗位的专业考核能力,对岗位价值链的传递能力也需要考核。