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企业外派员工的组织认同及其提升策略

作者: 发布时间:2020-01-21 13:57:18 阅读: 45 次

摘要:随着技术的不断发展,我国企业和规模在不断扩大,对于人才的需求也更加强烈。越来越多的企业需要外借兄弟单位的人才进行援建工作,提高此类外派人员的组织认同感、提高绩效成为企业亟待解决的重要问题。本文阐述了组织认同对于企业和员工个人的重要性,分析了外派员工队伍存在的主要认同困境,并针对性的提出了外派员工组织认同的提升策略。

关键词:组织认同;外派员工;困境 ;提升策略

一、组织认同的概念及其重要性

上个世纪80年代中后期,西方组织理论学者对组织认同进行的研究,成为各国组织理论研究的热门话题。组织认同源于社会心理学的社会认定(social identity),指个体对组织的成员身份、价值观和情感维系方面的认知和文化认定(cultural identity),是个体对于所属文化及文化群体形成归属感和内心承诺。[ 魏钧, 陈中原, 张勉.组织认同的基础理论、测量及相关变量.心理科学进展,2007,15(6)489~955.]本文赞同魏钧(2007)关于组织认同的定义,即“个体源于组织成员身份的一种自我构念,它是个体认知并内化组织价值观的结果,也是个体在归属感、自豪感和忠诚度等方面流露出的情感归依。”

从组织角度来说,组织需要将员工命运同组织的使命紧密联系在一起才能协调行动完成组织的目标。在组织中,组织成员只有具有强烈的组织认同感,才会积极努力的参与组织的事务,才会为组织尽心尽力;从个体角度来讲,由于社会的组织化程度越来越高,任何个体都不能离开组织而单独存在,个人只有把自己维系在一定的组织内才能发挥出自己的作用、实现自己的价值。[ 高建变.组织认同研究综述.昆明大学学报,2007,18(1)32~36.]美国管理学家劳伦斯·米勒认为,“一个公司的成功,越来越要靠员工的积极性和创造力,而不是机器的性能,管理人员的重要职责是创造出一种环境,使每一位员工能发挥其才干”。 Academy of Management Review曾出版专刊和专著来对组织认同问题进行探讨,可以看出组织认同这一议题的重要性和广大学者对它的关注。[ 孙建敏,姜铠丰.中国背景下组织认同的结构-一项探索性研究.社会学研究,1:184~246.]

由于组织认同源于西方组织理论学,国内学者的研究还十分有限。现有的组织认同概念及其相关量表,均是西方学者用西方的样本在西方的社会文化背景下发展出来的,对于中国背景下组织认同的内容与结构具有一定的局限性。在中国,家长式领导在组织管理中盛行,对领导人如家长式的效忠,这种忠于领导而不是忠于组织的现象,会影响到员工的组织认同。不仅如此,员工入职后对于部门或者职位往往没有选择权,所谓的组织成员身份在很大程度上是被外界强加的,这种强加的身份也必然会对员工的组织认同产生影响。[ 王弘钰.劳务派遣工的组织公平、组织认同与工作绩效关系研究. 吉林大学,2010. ]更何况对于企业的外界或外援人员来说,组织认同更是一件难度极大,却又迫切需要解决的问题。

二、外派员工存在的组织认同困境

随着中国融入全球经济的程度日益加深,人才愈发成为构建企业核心竞争力的关键要素。以电力行业为例,对人才的要求很高,由于技术人才的紧张,生产或检修一线员工经常长期被分派到兄弟单位工作。近年来,随着电力企业的数量在不断增加,此类外派员工的队伍也在逐渐增大。以河南省为例,仅电力检修公司专业从事外出检修工程的员工近1200人,具有中、职称的专业技术人员317人;技术工人中,技师、技师和技术工人565人。如何使此类国内同行业兄弟单位间的技术外派人员感受到组织的支持,提高其组织认同程度,进而提高工作绩效、增强团队业务水平已经成为企业亟待解决的重要问题。目前的状况是,外派员工存在着严重的组织认同困境,主要体现为以下几个方面:

1.外派员工的组织公平与组织认同

彭玉树(2004)在对台湾的五个企业的实证研究发现,员工感到企业的组织公平程度越大,则对组织认同的程度也越高。外派员工的工作性质属于长期在外承接各种项目,心理容易产生一种被组织忽略的感觉,在外员工缺少了竞争的机会往往会产生强烈的不公平感;此外,外派员工的薪酬体系是基本工资与外出补助相结合的方式。经调查发现,外派员工的薪酬并没有远远高于非外派员工,并且由于在外生活成本增加,薪酬甚至低于本部员工;外派员工在乙方工作期间,由于身份并不属于乙方,工作期间会遭遇同工不同酬、身份歧视等一些问题,导致员工的自尊心受到极大的伤害。上述一系列的组织不公平降低了员工的工作热情,降低了对组织的认同度,致使员工会通过反生产行为来平衡自己的公平感,具体表现为消极怠工,言语攻击、报复、偷窃等。[[5] 杜翔, 组织认同与工作满意度、绩效的关系:家庭-工作冲突的中介作用. 河南大学,2012.

[6] 赵璐.中国外派人员胜任特征模型理论与实证研究.北京邮电大学.2010.

[7] 谢雅萍.外派员工工作-家庭冲突及其干预策略研究.太原理工大学学报, 2008,26(2):13~17.

]

2.外派员工的工作-家庭冲突与组织认同

工作-家庭冲突被 Greenhaus, Beutell (1985) 定义为“一种角色间冲突的特殊形式,在这种冲突中来自工作和家庭生活领域的角色压力是不相容的”。[5][]组织总是希望员工投入更多的时间和精力到工作上去,外派员工长期在外工作,员工难得有时间休假在家,这使得员工面临着更大的职业压力。越来越多的员工面临着因较长时间的外出而带来的新的家庭问题。当外派员工不得不面对工作家庭冲突这一状况的时候,无论其影响是正面的还是负面的,都会对员工在工作过程中的情绪和态度产生影响,从而最终影响到其工作绩效。杜翔(2012)通过实证研究表明:组织认同通过工作-家庭冲突的中介作用,不仅仅是员工生活满意度和工作绩效的来源,而且在一定程度上还成为了二者的杀手。也就是说,组织认同对生活满意度和绩效是有着双重效应的。[5][]外派员工的家庭-工作冲突越激烈,员工的留任意愿也就越低,工作绩效也就越差。对于外派员工而言,空间的阻隔使得承担的家庭责任变少,在一定程度上割裂了员工的职业生活与家庭生活。对于未婚员工而言,变动的工作环境与紧张的工作时间大大降低了他们寻找合适伴侣的几率,因事业而耽误婚姻的事件屡见不鲜。员工短则半年长则几年感受不到家庭的温暖,工作与家庭之间的冲突更加尖锐。职业成功与家庭幸福几乎是所有人的渴望,而外派员工在为组织奉献的同时却面临着陌生的工作环境、失去原有的生活规律和社交圈以及情感孤独的煎熬,甚至面临着家庭幸福的缺失。

3.外派员工的胜任力

Mcoclland(1973)提出了的“冰山模型”,就是将人员个体素质的不同表现表式划为表面的“冰山以上部分”和“冰山以下部分”。其中,“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能,“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机。对于企业外派员工的筛选,管理者往往只注重“冰山以上的部分”,即技术员工的知识与技能,忽视了员工最核心最深层的特质和动机。[6][]有些员工不能很好的适应经常性外出工作,工作没有信心,对组织的认同感较低,导致低士气、低绩效或出现工作场所异常行为。此外,外派员工应该很快地适应经常更换的工作环境与工作搭档。已有文献表明,工作性质决定了外派员工对于压力承受能力和学习能力要求较高。于组织而言,能够有针对性的选择适合长期外出工作的员工,方能有效地提高组织整体的认同感和工作绩效。

4.被强加的组织成员身份

中国背景下组织认同的内容与结构具有一定的特殊性,国有企业存在的特有的统一分配制度使员工在进入组织时没有选择权。[3][]员工对于部门或岗位的选择往往受公司的安排而不是自己选择专业对口或感兴趣的岗位。所谓的组织成员身份在很大程度上是被外界强加的,员工进入非专长岗位工作初期需要重新学习新专业,这种丧失选择权和新的学习压力必然会对员工的组织认同产生影响。无论主观意愿如何,员工往往都只能被动的接受外派,至于外派的地点和时间更是难以自主选择。大部分员工被分配到外派岗位并非出于自愿,而在外派期间,领导仅关心工作进程,长时间忽略外派员工的生活和个人健康,使得员工对于组织的认同感降低。并且,中国背景下存在的特有的家长式领导使得员工对于领导如家长般效忠,员工对领导的决定的服从,即使外派员工不愿意长时间在外地工作,由于对领导如家长般的敬畏,也不敢和领导进行有效的沟通。员工长期处于一种被动的工作状态必然会对其组织认同产生负面影响。

三、外派员工组织认同感的提升策略

上述表明,我国企业外派人员面临着组织认同的重重困境。那么,如何才能走出困境,提高外派员工的组织认同程度,使员工感受到组织的支持,从而提高工作绩效?本文认为需采取以下策略提升企业外派人员的组织认同感。

1.公平地对待员工

公平是人们努力追求的理想的社会情境,它是使组织高效、员工具有满意度的基本条件(Greenberg1990)。当员工感受到自己的投入和回报不公平时,就会降低工作热情,消极怠工。外派员工比较关心程序公平和人际公平,[4][]企业可以以此为出发点,关注外派员工的切身需要,给予他们足够的支持;尊重外派员工,对其为工作付出的生活方面的牺牲,领导应给予足够的肯定。为了确保员工在外工作的积极性和稳定性,企业应结合外派地点的实际情况,充分了解当地的消费水平,采用动态的薪酬策略,适当的调整薪酬政策。

2.建立外派员工工作-家庭平衡的组织支持策略

工作与家庭之间的影响是全面和长期的,如何有效的平衡好工作与家庭是企业和外派员工急需解决的问题。工作-家庭平衡体现着企业“以人为本”的管理价值观,企业可以从制度规范和实施程序两方面构建针对从事长期外派员工的家庭难题的组织支持体系。[7][]首先,将家庭福利纳入正式的管理制度,保证外派员工及其家庭享受特殊的家庭福利。其次,组织提供时间资源、情感资源、物质资源等协助外派员工处理好工作-家庭关系,使外派员工时时刻刻感受到组织对他们的支持。再次,对员工的家庭难题进行前期预防,询问员工的个人意愿并对其进行客观评估,从而对员工是否适合长期外出工作进行更全面的判断。最后,增加员工家庭与企业的沟通,促进相互间的理解和支持,使得企业能了解外派员工的家庭困难和需要,以消除员工的后顾之忧;同时,也使家庭成员明白外派员工对于组织发展的重要性,努力使其成为外派员工和组织的支持者。

3.选择合适的外派人才、制定科学的选拔衡量标准

对于外派员工的筛选,企业不仅要制定专业技能标准,更应全面分析员工的个人特质和动机,了解员工的适应能力、压力承受能力和团队合作能力。对于一个外派团队而言,团队领导的组织协调能力和随机应变的能力也是至关重要的。对于企业而言,应从招聘环节入手,制定科学的选拔标准;从员工的能力、态度及个性特征等角度出发,建立起适合本企业员工胜任力特征模型,并将其模型更大程度地应用在在企业人力资源管理中。总之,选择合适的外派员工能够直接影响到团队整体的组织认同感。

4.建立和谐的组织-员工关系

在中国和为贵的理念理想下,员工和组织都注重建立和谐关系,渴望得到领导和同事的认可。组织应该努力营造出和谐的工作氛围,尊重员工的选择权,提供外派员工更多的学习机会,使其可以根据自己的专长或爱好选择适合自己的岗位。对于上级决策,允许外派员工表达不同的意见和建议。此外,应该注重下属需求的满足,只有这样才能提高外派员工的认同感,才能提高他们的工作绩效。

我们呼吁企业采取措施协助外派员工处理好目前面临的诸多认同困境,希望企业能够寻找一种平衡,能够在提高企业绩效的基础上更多的关心员工的心理层面上的问题;员工个体也应该积极的提升个人对组织的认同感,从而实现企业与员工双赢。