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浅谈施工单位的工程成本管控

作者: 发布时间:2020-02-04 09:41:47 阅读: 52 次

 [摘  要]  本文以探讨施工单位如何做好工程成本管控为目的。通过对不同层面管理活动的梳理、分析,结合工程理论和施工实际,提出了全员、全过程、全方位的成本管控操作方法。本文从机构体系建设、项目管理实际操作等角度进行分析,得出了公司的职能部门和项目部各部门应协同管理。通过事前、事中、事后各环节的协同努力,才能提高公司整体的工程成本管控水平的结论。

[关键词]  施工单位  工程成本  管控

施工单位的主营业务为工程建设,工程项目的固有特点使成本控制难度较大,成本管控的水平也直接关系到企业的盈利能力,关乎企业的生存发展。因此,面对竞争激烈的建筑市场,施工企业只有有效控制项目成本,才能使企业具有竞争力、具有更大的利润空间。如何做好工程成本管控呢?很多企业和业内人士不断探索、研究,笔者认为应切实做好下面几项工作:

一、公司层面——建立健全责任体系,明确归口管理部门职责

1、建立成本管控体系,明确成本管控原则

建立健全工程项目全员、全过程、全方位的成本管理体系,结合公司实际情况制订工程项目成本管理办法,建立以经济效益为中心的工程项目运行体系,对成本进行有效的控制。成本管理应遵循下列基本原则:

1)全面管理原则。即全员、全过程、全方位的管理;

2)责任制原则。即以责任成本管理为中心,实行动态化管理,确保各项成本管理落到实处;

3)预控到位原则。即建立健全投标预控、方案预控和成本预控等内容的预控制度;

4)真实性、及时性、可追溯性原则。即通过行政、经济、审计监察和法律等手段,保障项目在实施过程中各项经济数据的真实性、及时性、可追溯性。

2、公司高层责任到人,归口部门协同管理

公司高层应有责任人分管工程项目成本管理工作。并成立成本管理归口部门,协调相关职能部门和项目部共同进行成本管控。

成本管理归口部门应根据、地方、行业和公司有关规定,结合公司资源状况、管理水平和市场行情,制订公司各项成本管理规章制度、企业内部定额或经济指标等;并直接负责项目责任成本的测算及执行情况考核评价;也应对工程项目变更、索赔工作进行指导、检查。

成本管理归口部门也应协同市场营销、物资供应、机械设备管理、财务、工程管理、法律、审计等职能部门协同对项目部进行成本管控。

二、项目层面——各阶段持续完善,各环节系统管控

项目部是项目施工的一线团队,也是成本控制的关键环节。项目部应根据公司管理制度和下达的经营管理目标,结合项目的具体情况,制订项目经营计划。做好项目管理、合同管理等工作。开展必要的技术经济论证和经济活动分析等工作,对项目的成本进行动态管控。一个项目从前期投标阶段、实施阶段和项目竣工考评阶段,项目团队都起着重要的作用。

1、投标阶段成本信息

项目投标阶段一般由公司市场营销部门完成,这一阶段往往项目部还没有成立。但这一阶段的项目信息和投标时的技术方案和报价策略对后期的项目管理是非常有价值的。所以项目团队应对这一阶段的情况进行了解,分析后期值得关注的问题和采取的策略。

2、实施阶段成本管理

1)施工合同管理

在公司层面来看,项目部是施工合同的责任主体,应确保施工合同的全面履行。施工合同的执行情况也直接关系到工程成本。项目部应对施工合同进行细致分析,研究合同条款,做好工程计量、变更索赔和价款调整等工作。

工程项目专业领域不同,具体的计量规则和合同模式也存在差异,在有关问题的处理上存在共性,也存在较大的差异性。工程量复核出现差异是工程造价领域常见现象,原因有多方面,项目部应做好工程量的计量结算工作,避免漏计、少计情况发生,也应及时结算,回流资金。

工程变更在工程施工过程中时有发生,变更的不确定性加大了成本控制的难度。对于施工单位而言采取低价中标,或不均衡报价策略,然后在施工过程中结合现场情况进行变更以谋求利益也是常见方法。对此项目部应做好相关各方的沟通、协调工作,要结合工程现场的实际情况,深入研究合同条款,对技术要求、计量规则、新单价的确定依据等问题进行深入分析。

材料价格是工程造价的重要组成部分,直接影响到工程造价的高低。人工、材料价格是影响工程造价的敏感因素,亦是非常活跃的动态因素。工期较长、工程量较大的项目一般会在合同中约定价格调整的内容和方法。项目部应做好相关资料收集、数据统计等工作,及时处理价差调整工作。

2)分包采购合同管理

项目部的劳务分包、物资采购、机械租赁等合同的谈判、签订和执行等工作,应明确授权体系,并报公司归口部门备案。合同的有关内容也应在项目部进行必要的合同交底,有关业务管理部门应依据合同约定进行控制和管理。

3)物资设备管理

物资采购必须遵循 “比质比价、就地就近、择优选购”的原则。物资采购价格、渠道公开化,接受监督。建立规范的物资核算工作流程,项目部物资管理部门应建立物资管理台帐。物资采购工作也应结合市场供应和施工进度需要分析确定,计算合理的库存和采购量。

机械设备租赁价格、渠道公开化,接受监督。建立规范的机械设备费核算工作流程,项目部机械设备管理部门应建立机械台帐及费用统计分析报告,应对机械设备采购与机械租赁进行经济比选。机械设备的使用、调配和保养等工作也应有计划进行,充分发挥机械设备的效能。

3、完工阶段成本考评

相对于工程成本控制的阶段而言,完工阶段成本考评是一种事后管理。在这个时期工程已经完工,工程进度款及变更已经基本完成结算支付。然而事后的考评对于全过程的成本控制和经验反馈是十分重要的,对于项目管理水平的提高,乃至公司治理是有积极作用的。公司归口管理部门应组织针对项目部的成本管控执行情况的考评工作。结合责任成本制定原则、项目施工实际情况和内外部影响因素等情况,根据考评结果,针对盈亏情况进行奖罚或问责。

工程项目完工,要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档,以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性,及时进行竣工结算,处理变更、索赔的遗留问题。项目部应积极运用网络信息化管理手段,实现信息共享,施工企业可以通过事后的分析总结不断提高企业的项目管理水平,指导其它项目以及今后的施工生产,逐步建立完善企业内部定额体系,不断提高项目管理水平,提高企业的盈利能力。

综上所述,工程项目的成本管控是一个全面、全员、全过程的动态管理过程。在项目的不同阶段,公司层面的职能部门和项目层面的项目部各部门应协同管理。只有共同做好项目的成本管控工作,通过事前、事中、事后各环节的协同努力,才能提高公司整体的工程成本管控水平。

 

[参考文献]

[1] 全国造价工程师执业资格考试培训教材编审委员会.工程造价管理基础理论与相关法规[M].北京:中国计划出版社,2009

[2] 全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会.建设工程项目管理.北京:中国建筑工业出版社,2011.4