细化基础 强化执行 提高项目费用管控力 ----对集团公司项目费用管理粗浅思考

摘要：随着集团公司的发展壮大，集团对财务管理工作的要求也更精细化。特别是近几年以来，集团领导对费用管理，特别是项目间接费用的管理提升到了企业发展的战略高度，要求川沪两地进行间接费用对标，项目与项目之间进行间接费用对标，通过对标查找差距，分析原因，制定费用控制措施，达到管理控制的目的。

关键字 费用管控 财务管理

经过最初几年的反复摸索，项目间接费用的管理目前也已步入规范化管理的轨道。但在实施的过程中，一些实际的管理矛盾也有所暴露。比如费用预算管理更多地注重成本的发生，而不够注重价值的增加；项目经理部与上级公司利益相冲突。这些都会影响费用预算的编制。

一、如何制定科学的项目费用预算管理标准：

（一）、集团公司项目费控战略目标定位准确。统一费用开支标准，有效控制非生产性支出，提高项目经营成果，确保有限公司收益实现。着重以一元利润费用支出值作为项目或公司的考核重点。

（二）、专业公司项目费控目标明晰。逐步建立可比专业类型公司间费用标准及模型，提高管理针对性和有效性。

（三）、项目经理部费控管理认识上要有高度。项目经理部应将预算管理的思想纳入整个经营管理过程中，坚持量入为出的原则，认真落实，责任到人。

（四）费控标准测算方法：

项目部现场管理费用实行费用总额包干和专项费用统一开支标准及预算比例控制相结合的办法。

项目现场管理费用指施工单位为组织和管理施工生产、开展经营活动发生的所有费用，包含以下内容：

1、工资奖金、社会保险费及住房费用：项目人员薪酬标准，由人力资源部根据公司的项目薪酬管理规定核定项目薪酬总额。企业为个人缴纳的五险一金及单位缴纳的残疾人保障金按照实际缴费标准测算计入预算总额。由人力资源部测算后传递给计财部。

在这里,最关键的是项目经理部岗位设置的科学性及在岗月份的准确性，人员的变化和工期的长短是直接影响现场管理费用的更大因素。工程管理部应根据项目行业的施工特点，科学合理的设置岗位。

2、福利费及工会经费：福利费核算实际发生的职工困难补助、托儿费及职工集体福利支出等。如有16周岁以下孩子的员工享有独生子女费30元每人每月，公司为每位职工提供160元生日蛋糕卷等等。工会经费根据应发工资总额的2%计提。

3、办公费（包括通讯费）：其中手机通讯费可根据人力资源部提供的人员岗位配置表及公司下发的通讯费执行标准文件来核定。办公用品量化到每个人，如有的单位按每人每月10元标准核定，有的单位按30元每人每月核定，可根据本单位具体情况来定，但本单位内部各项目部原则上应按统一标准核，特殊情况备注说明。

4、差旅交通费：由于施工行业特点，大部分施工项目都在外地，所以差旅交通费也是一项比较大的开支。差旅交通费的发生与项目所在地的距离、交通状况、项目工期有关。基本上项目管理人员按一季度一次，项目班子成员一季度二次核定。误餐补贴按出勤天数15元/天测算，补助天数按照每月实际出勤天数计算。

5、折旧费：根据项目现有固定资产状况及预计新增固定资产按本单位折旧办法计算得出。

6、修理费：一般指固定资产修理费。根据固定资产使用状况计提。

7、车辆使用费：实行公务车改革后，公务车费用采用公务车费包干制。公务车费有两项控制指标，一是根据公司文件规件的每个岗位的公务车费标准计算的结果，二是根据项目年施工产值的大小核定的公务车月费用乘以施工月份所得的结果，采用孰低法，两种结果取更低值。在项目施工期内按孰低值包干。

8、工具用具使用费：指办公桌椅、电器设备等低值易耗品，由项目部提出申请报物资管理部和财务部审批。本着合理需要和节约原则预测。

9、劳动保护费：劳动保护用品由项目部上报劳动保护费使用情况表给安保部，安保部审批后传递给财务部，作为劳动保护费预算的依据。高温费按预计该项目所处高温天数和按规定补助额核定。

10、业务招待费：项目（经理）部按实际完成产值3‰的规定比例控制使用业务招待费。计划财务部可根据工程项目的实际情况作适当调整。

二、项目费用预算的执行与控制：

（一）、通过预算考评确保预算执行受控。

1、预算考评的内容：预算考评包括期中考评和期末考评。期中预算考评是指预算执行过程中进行的，依照项目费用预算内容对预算实际执行情况和预算指标进行考核、比较、发现两者之间的差异及造成直接经济损失差异的原因，为企业生产过程中的事中控制和纠偏提供及时可靠的依据。期末预算考评则是在预算期末对各预算执行主体的预算完成情况进行分析评价。

2、考评原则：合理性原则，在对预算执行主体进行考评时，应坚持合理性原则，注意使相关责任主体的风险和收益相匹配，做到权责对等。

（二）、多角度多层级进行预算费用的控制，提高费用的有效性。

1、预算控制的形式：可以分为外部控制和内部控制两种。外部控制对企业预算执行的控制作用是有限的，主要还是要靠内部力量进行预算控制。内部控制是企业内部的组织机构和人员主动对预算执行过程进行跟踪、分析和调控，找出任务的实际完成情况和预算指标差异并进行分析。

2、预算控制的方法：

柔性控制。是指当实际大于预算时，需通过调整预算或特殊审批方可进行。此情况是在合同金额有重大变化或者由于业主原因拖期并取得业主的书面确认方可调整预算。

刚性控制。是指当实际大于预算时，停止该项经济事项的发生。适用于费用预算包干的项目。

3、预算控制的层次：

总额控制 只要实际费用总额不超过预算费用总额，就可以继续使用。为避免费用先后支出不均的情况，在项目达到正常运行的阶段,费用水平必须与之相匹配。

分项控制 指对每个预算项目都分别进行控制。

（三）、通过科学的预算考评的方法及步骤确保考评结果的客观公正

首先，收集相关信息资料，要进行预算考评之前首先要收集到考评所需要的全部相关资料。包括各种财务和非财务数据。

其次，比较预算与实际执行情况，合理确定预算差异。分析差异形成的原因，使各部门和人员明确相关经济责任。对预算执行结果进行差异分析，遵循重要性原则，分别针对不利差异和有利差异分析其产生的原因，采取应对措施。如是否是项目经理部经营管理不善或是由于业主原因引起的，原因不同则责任主体不同。

第三，制定正确的分析差异的方法：

我们将施工项目按项性质大体分为以下几大类：A 民建项目、B路桥工程项目、C大型设备建造工程、D钢厂工程。按项目年产值规模大小分为五档：Ⅰ 6000万元以下、Ⅱ 6001- 12000万元、Ⅲ 12001-18000万元、 Ⅳ18001-24000万元、Ⅴ 24001万元以上。

（1）比较分析法：这是一种基本的差异分析方法，是指在具有同质性的指标间进行比较，指标的计算口径必须一致。这种分析法适合同性质的项目之间比较和同规模大小的项目之间比较，如同性质的A与A 之间比较，B与B之间比较，规模大小Ⅰ与Ⅰ之间比较，以此类推。

（2）比率分析法：是一种通过计算和对比经济指标的比率来进行数量分析，确定经济活动变动程度的方法。这种方法可以进行内部比较和外部比较，外部比较是指在施工工艺大体相同的项目之间比较，不局限于本单位，同性质不同规模之间比较，比较的指标有：百元产值负担间接费、一元利润间接费支出、人均年负担间接费、百元收入工资性支出等等。

三、管理预警：

以上级部门预警制度和自预警相结合防范费用预算执行异常：财务部门在对现场管理费用事中执行情况进行检查时，对有超费用预算迹象的项目提出预警。

四、项目费用预算管理的建议：

1、项目履约策划对科学制定项目费用水平至关重要。项目施工工期和项目团队的配置必须科学、合理、可行。

2、项目履约工期的保障是项目费用管理目标实现的更大前提。通过项目管理策划，充分发挥公司管理层和项目管理层的主观能动性，向内挖掘潜力，确保优质、高效、低耗地按期履约，在实现对业主的承诺的同时确保目根本经营目标的实现。

3、以现有资源条件通过科学的费用责任机制提高费用使用效率。如在同一区域有多个项目同时或陆续进行施工，则可以将该区域的各种资源综合利用，例如我公司福建平潭区域有三个项目，学校一期11所学校、学校二期17所学校、岚城安置房小区，这三个项目施工地点在20KM以内，开工时间也交叉的，对这三个项目我公司采取成立指挥中心，管理人员一专多能，在不违背不相容职务原则的条件下设立复合型岗位，一人多岗，薪酬标准按制度上浮，在满足施工需求的同时减轻人力资源的压力，也相应减少了费用支出。

4、公司应开发一套预算信息系统，每一项经济业务的发生都可以动态显示，方便相关管理人员及时掌握预算费用的使用情况，方便动态管理。

综述：费用预算只是一种管理手段，是用来分配单位的财务、实物和人力资源，以实现资源共享及高效运用。对实现单位既定的战略目标，并有助于控制开支，以及公司的现金流管理均能起到有力的支撑作用。现场管理费用预算的执行是一个全员参与的过程，项目人员应本着开源节流的精神，以最经济合理的支出完成项目的目标收益。