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人力资源管理在IT多项目中的重要作用

作者: 发布时间:2020-02-04 14:01:35 阅读: 39 次

随着信息技术的发展,多项目管理被IT企业所广泛应用,具有目标多样性、信息复杂性、资源稀缺性等特点。由于IT行业的需求变化频繁、智力密集型和技术更新快等特点,IT行业需要众多的人才组成项目团队,这些人控制着整个项目的质量、进度、成本等方面的进行,并且成员间的沟通是项目成功的关键。可见,人力资源管理在IT多项目管理中具有重要的作用。

 

关键字:IT 多项目管理 人力资源管理

 

IT多项目管理的产生背景及人力资源管理的重要性

随着IT企业开始应用项目管理的方式管理企业各项活动,项目管理成为IT企业中不可或缺的一项内容。然而随着项目的不断增多,如何从企业的总体目标出发,统筹管理各项目以实现利益更大化,就成了项目管理的新课题,多项目管理应运而生。

在难以发掘和留住人才的IT领域中,人力资源管理在IT项目管理中是个重要组成部分,而且IT企业具有目标不、需求变化频繁、智力密集型、项目管理的贯穿性等特点,企业在经营过程中不仅要着眼于技术的变化,而且要同步或超前了解客户的业务需求,IT项目开发需要众多高技术性、高专业性的人才参与,所有进度、质量等过程的控制都是由人来完成,人是所有要素有机协调的枢纽,直接决定了一个IT项目的成功与失败。

第二章 IT多项目管理的特点

IT多项目管理是对于一个复杂系统的管理,实际上是对组织的整合管理。所管理的项目数量的多少、类型的相似程度、项目规模的大小、分工的精细程度和工序的复杂程度等,都决定了多项目管理的难易。

多项目管理与单项目管理不同,与单项目管理相比,多项目管理是一种全新的管理模式,它是站在整个组织层面上,对现行组织中所有的项目进行计划、组织、执行与控制的项目管理方式。多项目管理继承了单项目管理中的理论和方法,不同的是,多项目管理把关注焦点从单个项目内部转向多个项目之间,强调了项目之间、项目与组织之间协调一致的关系。多项目管理的核心是如何在各个项目之间合理地分配各种资源,其管理的难度和复杂性要高于单个项目管理。

第三章 IT多项目中的人力资源管理

项目人力资源管理就是要在对项目目标、规划、任务、进展以及各种变量进行合理、有序的分析、规划和统筹的基础上,对项目过程中的所有人员进行协调、控制和管理,使他们能够与项目团队紧密配合,尽可能地适合多项目发展的需要,更大可能地发挥每个参与项目的作用的过程。人力资源管理的具体内容包括项目人员管理、团队管理和沟通管理。

3.1人员管理

针对IT项目的智慧密集型的企业特点和多项目注重各环节各部分各项目相联系的特点,人员个体的管理和储备尤为重要。

3.1.1项目成员管理

项目成员是项目的具体计划和实施的人员,是紧密联系项目的投资方、供应方等人员和各协同部门的沟通桥梁。需要注意几下几点:

1)了解普通员工的性格、能力和需要。企业管理人员需要经常和员工沟通,并且高度重视并更新观念,从物质、精神、归属感、工作环境、工作安排、处理问题的权力、成就感等各个方而满足员工的要求,以更大限度地调动他们的积极性。

2)建立激励制度。IT项目经理为每个团队成员设定一个可达到的又具有挑战性的目标,并且在项目实施前告诉成员目标实现后的回报率,增加他们实现该绩效的期望值,实现有效的目标激励。

3)组织计划人员编制。项目经理需要针对各成员的性格特点和技术能力,对项目成员做合理的安排和分配,包括对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。这个过程的主要成果包括分配的角色和职责,通常都以矩阵表示,还有项目的组织结构图。

3.1.2 项目经理培养

IT项目经理在团队的构建中起到重要的作用,因为只有他才能促进协作环境的形成。项目经理的领导方法对团队建设将产生巨大的影响。

1)具有专业背景和开发经验。IT项目的特点决定了外行管内行比较吃力,所以项目经理出身于技术专家本身是件好事,可以更好的理解各部门职能和各项目的进度、难度和联系,做出更准确的计划和决断。

2)具备项目管理的知识和技巧,具有人格魅力。项目经理需要把握项目本身的一些规律,如项目管理各因素间的制约关系等;要掌握多种项目管理的方法和工具,如项目计划、项目控制等;还要具备管理者应有的管理技能,如目标管理、沟通技巧等。并具有人格魅力可以凝结团队。

3.2团队管理

IT项目经过组织计划编制和人员获取后,就要开始进行团队的建设,项目团队建设既包括促进项目利益相关者为项目多做贡献,也包括提高项目团队作为一个整体发挥作用的能力。建设一支团队除了定义项目经理的角色、招募团队成员、项目计划、人员安排计划等一般的管理方法,结合IT多项目管理的项目成员有限、资源紧俏、时间紧张、技术重复性高等特点,可以采取以下方案:

1)并行研发结构

产品并行研发过程是以特定产品研发的实际资源和约束准则为背景,全方位地考虑产品及其生命周期信息,并且实时改变产品研发流程的过程。并行研发过程中,每个设计阶段的时间段之间有一部分互相重叠,代表其设计阶段间实行并行研发,并行工作团队可以在前面的工作团队完成任务之前开始工作,工作基础是前面工作环节传递过来的持续的、实时的信息。

2)建立通用平台。

可以通过建立通用平台配置出多种类型的产品,而无需在每次新产品开发时全面改变原有的产品设计。通用平台的某个部分可被一个新的模块代替,一个平台可以衍生出一个或几个相似但不完全相同的产品族,以小的差异(例如不同的材料、构件等)来满足不同细分市场的产品系列。

3)冲突管理。

几乎没有一个项目能在没有冲突的情况下完成。在多项目中,冲突问题尤为突出,除了某些类型的冲突是合理存在的,大部分都是不合理的冲突。对于项目经理来说,最重要的是了解化解冲突的策略,并且积极、主动地管理冲突。

3.3沟通管理

项目经理通常花沟通上的时间会占到全部工作的75%~90%。尤其是在多个项目同时进行时,资源往往有限或者被多重占用,良好的交流才能确保我们在适当的时间以低代价的方式使正确的信息被合适的人所获得。项目沟通管理的目标是及时而适当地创建、收集、发送、存储和处理项目的信息,包括:

1)沟通方式。沟通可以是书面和口头的形式。口头沟通带来高度的弹性,以个人间的接触、小组会议或电话为媒介。书面沟通则是准确的,以通信(记录、信件等)、电子邮件和项目管理信息系统为媒介被传送。

2)沟通体系。一般而言,在一个比较完整的沟通管理体系中,应该包含以下几方面的内容:沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。针对多项目管理的特点,注意项目经理与职能经理的协调、各部门职能经理的协调、各部门人员间的协调等问题的协调。

在人才济济的IT企业中,人是项目管理的灵魂。针对多项目管理,人力资源管理更加复杂化,需要格外关注项目成员的技术能力、心理素质及管理能力,以及各项目间的资源、人员、时间等方面的协调管理。总之,人力资源管理在IT多项目管理中具有重要的作用。

参考文献

[1]IT执行力》-IT项目管理实践刘慧、陈虔著电子工业出版社

[2]《项目管理知识体系指南(PMBOK)指南》美国项目管理学会(PMI)著电子工业出版社

[3]《多项目管理探究》蒋景楠、余斌著技术经济与管理研究. 2006(2):83-85

[4]《资源受限多项目调度的模型与方法》寿涌毅著浙江大学出版社