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企业并购后管理整合研究

作者: 发布时间:2020-06-01 15:07:09 阅读: 80 次

企业并购后管理整合研究

 

摘要:企业并购后能否达到预期的发展期望,要详尽分析并购工作后的管理整合工作落实情况,同时研究管理整合工作的思路,只有都具备科学性的情况下才可高质量发展。本文研究了企业并购后需要管理整合的工作项目和任务,分析了管理整合工作的落实方法,降低企业并购后的动荡期持续时间,让并购工作在更短时间内发挥效用。

关键词:企业发展;并购工作;管理整合

 

引言:企业并购当前并不少见,除了本行业内的企业并购模式,也包括跨行业性质的企业并购方法,在世纪的工作过程,如何处理并购后的各类财产、人力资源、管理结构则成为了研究重点。在具体的管理工作中,要做到具体问题具体分析,提高企业的管理整合效率和质量。

一、企业并购后的管理整合项目

(一)企业文化整合

    不同的企业自然具备不同的企业文化,而并购后的企业,原有的多个企业文化自然不可同时使用,即使某企业经过并购成为了子公司,也要按照总公司的企业文化创造价值,如何完成针对企业文化的升级和研究工作,自然成为了企业中需要重点关注的研究项目[1]。并购后的企业文化制定有两个思路,一个是把所有的企业文化融合和升级,另一个是把原有的企业文化摒弃并重新创造,无论是何种工作形式都会让原有企业中的职工在一段时间内存在不适感,这企业文化的整合工作重点是详细研究和分析对于所有职工的安抚方法[2]

(二)债务财产整合

债务资产的整合过程需要按照企业的体量和并购工作的发起情况合理研究,才可给予更佳的债务和资产整合管理方案,以带动企业获得更好发展。对于企业的资产审核工作来说,要考虑不同企业所能够发挥的价值,并且把这一管理制度延续到针对各个不同部门和分部的研究体系之内,才可以让企业的并购管理质量提高[3]。关注的重点是,对于不符合并购方今后战略规划和一段时期内发展促进资产提高项目的处理方法,唯有所有管理项目得以落实的情况下,才可带动提高管理水平[4]

对于债务整合,要完成债权和债务转移形式的分析工作,包括不同企业债权和股权之间的转移方法、整个财务结构的构造形式等,而对于不同企业运行和发展中产生的债务,要分析之前产生债务的承担者和偿还方式。

(三)生产经营整合

    生产经营的管理整合工作落实过程,需要完成的分析任务包括生产产品的市场需求、原先企业在相关行业中的发展速度等,而对于意图通过企业并购扩大产品市场占有量的并购模式,则需要分析和探索今后不同工作系统中的运营方案。此外企业的生产经营工作中,也要完成企业职能方面的衔接,比如生产管理部门、生产资料的获取部门等,要演技并购前不同企业对于这类部门的作用形式和安排的工作任务,只有所有的管理体系可发挥应有作用的情况下,才可视作完成了生产经营的整合工作[5]

    需要注意的是,该项工作落实过程也要研究相关管理制度的构建形式和构造方法,要囊括并购后的所有工作部门,使用新的管理制度提高企业受益。

二、企业并购后的管理整合方法

(一)企业文化的整合

企业文化的整合有三种形式,即比较分析方法、沟通融合法和创造再造法,其中不同的方法适用对象不同。比较分析法的作用优势是,可以从并购后的工作状态和工作指标中分析当前可以采用的企业文化,以提高对于企业的调动效果,此外在同一行业中的企业并购后,使用这一方法能够起到更好的管理效果。

对于沟通融合方法,参与并购企业中的党建工作组、工会组织以及其余的行政部门共同讨论,以详细分析在原有企业运行过程中企业文化制定上的问题,提高这一管理系统的分析水平。同时在摒弃原有缺陷的基础上,由所有行政部门的人员共同依照并购后企业的发展规模、发展战略目标、管理形式等因素,讨论并制定并购后的企业文化[6]。对创造再造方法,事实上是使用频率更高的一种方法,原因是不同的管理体系之下,参与并购的企业文化相同点通常较少,并且创造思想天差地别,采用经过小范围修正的企业文化难以明确当前这一管理体系的作用思路和工作范围,所以在具体的研究过程,通常要在了解并购后大体量企业的发展思路、战略规划的基础上,制定新型、可容纳所有部门和人员的企业文化,以提高企业的发展和运营水平。

(二)债务财产的整合

资产整合工作要以并购方为主体,之后所有参与并购企业的实际财务状况和工作形式,详细研究当前所有企业的财产组合和财务结构,之后采取最为高效合理的方法,完成针对这一财务体系的升级和变革工作。在财产的整合管理过程中,需要考虑的项目是财产的集中度、新财务体系下的管理制度完整性、并购方的今后发展战略等,所有信息的获取和分析中,都要考虑并购方的利益和期望价值,以充分提高并购方的综合收入。同时无论是并购方还是参与并购的其它企业,在工作过程中都要考虑和分析固定资产的作业形式和工作状况,研究企业的流动资产和固定的配比参数,并分析不能为并购方起来更多收入的固定资产项目,对于这一工作和管理要求,要细致研究各类资产的构成标准[7]

对于财务整合管理过程来说,其主要包括两个工作项目,其一是债权的整合,其二是债务的整合。对于债权的管理过程,由于并购方不能够让被并购企业形成实际上的利益损失,所以可考虑把债权转化成股权,转换比例要按照资产负债率参数分配[8]。对于被并购企业的债务,要完全由并购方负责,并把这一内容写入并购合同,在实际的分析过程,也可将企业的负债抵消一部分债权,但是这一方法需要并购方和被并购方双方面同意。

(三)生产经营的整合

    生产经营整合管理工作中,首先要研究中并购方今后一段时间的发展战略,并全面性研究并购方的发展需求,全面分析和总结所有被参与并购企业的产品类型,当发现存在市场竞争力较差、本身品质较差的产品时,则可废除这一生产线,同时发挥已经取得良好市场反响的产品,从而让企业获得更多收益[9]。其次完成企业的职能协调工作,包括两个步骤,个是研究在当前的工作体系之下,所有生产经营活动中的短板,找到问题之后采用更佳的工作方案确定当前问题的表现形式、问题的发生原因等因素,采用合适的方法解决问题;第二个是扩展企业的现有优势,如产品的生产质量维持、企业管理成效维护等,要求所有的管理项目都要被纳入到新型的管理制度之内,发挥企业当前和今后时间中的现有优势。最后则是产品生产系统的整合,包括产品研发部门、产品生产部门、质量管理部门等,在去除低收益生产线后,后续的主要管理项目是各个部门中的人员交流状况,可以通过升级和优化管理制度等方式完成工作任务,同时对于其它需要升级的管理制度,也要按照并购方的利益完成工作任务[10]

结论:综上所述,企业并购后需要落实管理整合工作,让并购方以及被并购方都可以获得更好发展。其中需要关注的重点包括企业文化的整合、生产经营项目的整合与不同企业债务和财产的整合等,要求所有的管理项目都要被纳入到这一管理体系之内。实际工作包括规章制度建设、工作部门协调、工作思想转变等。

参考文献:

[1]孙雪. 基于X集团的企业并购整合案例研究[D].山东师范大学,2019.

[2]郑墨林.企业并购重组中的管理整合措施研究[J].企业改革与管理,2019(12):9+17.

[3]张昶炜. 环保企业并购中核心员工流失的问题研究[D].北京邮电大学,2019.

[4]李小胜. 祁连山集团并购安多公司后的管理整合研究[D].兰州大学,2018.

[5]卢琪.企业并购后的五大整合策略[J].企业改革与管理,2018(18):37+41.

[6]曹杨. 企业并购的技术整合研究[D].深圳大学,2018.

[7]刘小英. 污水处理厂并购过程中的人力资源整合研究[D].福建农林大学,2018.

[8]张霞.企业并购中的管理整合问题分析[J].全国流通经济,2018(14):42-43.

[9]胡伟芳. 国企并购后财务整合研究[D].浙江工业大学,2018.

[10]郝英.企业无形资产的整合研究——从并购中的文化整合角度[J].时代经贸,2018(05):59-61.